Me contrataron para dar una charla en Cancún y terminé usando la semana para algo que no tenía agendado: mirar la empresa desde afuera. A veces el mejor trabajo que podés hacer como CEO no está en la oficina, sino a 2,000 kilómetros de distancia, con tiempo para pensar sin la urgencia del día a día.
El primer semestre operativo no me dejaba pensar. Bastó cambiar de piso —literalmente— para acomodar prioridades que venía arrastrando hace meses. Y ahí apareció el patrón que vengo viendo en casi todas las conversaciones con CEOs: todos tienen buena estrategia, ninguno tiene un sistema que la sostenga cuando ellos no están en la sala.
Tomar distancia no es un premio, es una herramienta de gestión
Muchos founders creen que alejarse del día a día es un lujo. Yo también lo creía. Hasta que descubrí que los mejores líderes no son los que están en todas las reuniones, sino los que generan espacio para pensar.
En Cancún no me fui de vacaciones. Me fui a trabajar en otra frecuencia. Cambié la urgencia por la importancia. Y eso solo pasa cuando te alejás físicamente del ruido operativo.
La metáfora del piso diez que me regaló Martín Sánchez lo explica mejor que yo: los gerentes vemos poco desde la planta baja. Ahí arriba, en el piso diez, tenés perspectiva. Ves qué edificios están creciendo alrededor, qué calles están bloqueadas, hacia dónde va el tráfico. Eso no lo ves desde adentro del edificio.
El patrón de los CEOs: estrategia sí, ejecución sin sistema
En las últimas semanas hablé con Alejandro, con Martha, con Barsi Luna de Shuttle Central. Todos brillantes. Todos con visión clara. Pero cuando profundizás, descubrís lo mismo:
- Tienen un plan estratégico impecable
- Saben exactamente qué hay que hacer
- Pero cuando ellos no están, el sistema se cae
¿Por qué? Porque la estrategia sin estructura no sobrevive la ausencia del líder. El problema no es la estrategia, es que no construimos los sistemas que permiten ejecutarla sin nosotros.
Alejandro y Martha ordenan su agenda al revés de como la ordeno yo. Ellos priorizan conversaciones difíciles primero, yo tiendo a meter urgencias operativas. Me volví de Cancún pensando en eso. En cómo mi calendario refleja mis prioridades reales, no las que digo que tengo.
Hablé con Ricardo Celaya sobre sus tres sombreros: CEO, mentor, inversor. Cada sombrero necesita un sistema diferente. Sin sistema, todo depende de él. Y eso no escala.
La cultura es la única de las tres responsabilidades del CEO que apalanca los próximos diez años
Barsi Luna me lo dijo claro cuando hablamos sobre cómo construir cultura en SquadS Ventures: «La estrategia te da el próximo año. Los procesos te dan los próximos tres. La cultura te da los próximos diez.»
La cultura no es lo que decís en los all-hands. Es lo que pasa cuando vos no estás. Es el sistema invisible que sostiene las decisiones, que define qué conversaciones se tienen y cuáles se evitan, que marca el ritmo de la empresa.
Y acá está el problema: la cultura no se delega, se construye desde el ejemplo. Pero tampoco puede depender 100% de vos. Ahí está la tensión que todo CEO tiene que resolver.
«Una estrategia bien concebida, investigada y documentada no sirve de nada si los empleados no pueden explicar hacia dónde va la compañía. La estrategia nunca sale de la sala de conferencias.»
Eso es exactamente lo que vi en Cancún. No era que me faltara estrategia. Era que me faltaba el sistema para que la estrategia viviera sin mí.
Cancún ya no es el pueblo de 2002. México como mercado está explotando. Hay talento, hay capital, hay ambición. Pero sigue faltando lo mismo que falta en toda Latinoamérica: sistemas que escalen sin el fundador adentro.
Así que acá va mi lectura sobre el patrón de los CEOs:
Tenemos que dejar de ser héroes operativos y convertirnos en arquitectos de sistemas. La estrategia es necesaria, pero no suficiente. Sin el sistema que la sostiene, todo depende de vos. Y cuando todo depende de vos, nada escala.
Abrazo emprendedor.
