«Un principio se vuelve principio cuando te cuesta dinero.» Esta frase me persigue desde Experiencia Endeavor en Bogotá, y creo que resume mejor que cualquier otra cosa lo que significa realmente tomar decisiones difíciles cuando estás construyendo algo importante.
Alberto Pardo, fundador de Adsmovil, la dijo al final de su charla cuando contó que rechazó varias ofertas para comprar su empresa antes de aceptar la que finalmente tomó. No fue la más alta en dinero. Fue la que le dejaba tres cosas claras: cerrar bien en plata, cuidar el legado de lo que había construido y no despedir a ninguno de sus 200 empleados. Ese era su propósito, sin poses ni discursos bonitos. Era el filtro con el que tomaba las decisiones que más le costaban.
Lo interesante de ese día no fue solo escuchar a un fundador hablar de su exit. Fue darme cuenta de que las mejores decisiones empresariales tienen algo en común: quien las toma bien suele tener claro para qué está construyendo lo que está construyendo, y usa eso como criterio cuando toca decidir entre opciones que, en papel, parecen todas razonables.
Distinguir entre riesgo real e incomodidad disfrazada
Unas horas antes de la charla de Alberto, Juan Fantoni habló de cómo armó Pomelo tomando decisiones que, en papel, tenían 75% de probabilidad de salir mal. Renunció a Mastercard en su mejor momento profesional. Empezó en pandemia, solo, en un apartamento de 70 metros cuadrados. Entró a Brasil cuando todos le decían que no. Y en cada paso usó la misma pregunta como filtro: ¿esto que me frena es un riesgo estructural de verdad, o es incomodidad con otro nombre?
Brasil terminó siendo el mercado que más creció para ellos el año pasado. No porque el riesgo no existiera, sino porque Juan identificó que la mayoría de las objeciones que escuchaba eran miedo disfrazado de análisis racional. El riesgo estructural real era otro: no moverse lo suficientemente rápido en un mercado que estaba cambiando.
Esta distinción es clave para cualquier líder que enfrenta decisiones complejas. No se trata de ser temerario ni de ignorar los datos. Se trata de preguntarse honestamente si lo que te detiene es información relevante o simplemente resistencia al cambio.
La IA necesita arquitectura, no solo automatización
En el medio de estas dos charlas, Steven McKean compartió algo que me pareció igual de valioso pero desde un ángulo completamente diferente. Su empresa maneja entre 150,000 y 200,000 cancelaciones de suscripción al mes con solo cuatro personas, gracias a una arquitectura de agentes de IA que armaron con proceso, trazabilidad y supervisión humana clara.
El mensaje fue simple pero poderoso: la inteligencia artificial necesita una base clara para crecer sin romperse. El trabajo de las personas no desaparece, cambia. Pasan a supervisar sistemas, diseñar flujos y tomar las decisiones que los agentes no pueden tomar.
Lo que me gustó de su enfoque es que no vendió la IA como una solución mágica. La presentó como una herramienta que multiplica capacidad cuando hay claridad en el proceso que está automatizando. Sin esa claridad, solo automatizas el caos. En SquadS Ventures, hemos visto esto una y otra vez: las empresas que mejor aprovechan la tecnología son las que primero definen bien qué problema están resolviendo.
El hilo invisible: propósito como criterio de decisión
Tres charlas, tres industrias distintas, un mismo hilo conductor: las decisiones que más pesan suelen ser las que más asustan. Y quien las toma bien suele tener claro su propósito, no como algo aspiracional que cuelgas en la pared de la oficina, sino como un criterio operativo que usas cuando toca decidir entre opciones difíciles.
«Un principio se vuelve principio cuando te cuesta dinero. Cuando rechazas la oferta más alta porque no cuida lo que construiste. Cuando entras a un mercado que todos dicen que es imposible porque sabes que el riesgo real está en quedarte quieto. Cuando diseñas sistemas de IA pensando en las personas que los van a supervisar, no solo en la eficiencia que prometen.»
Lo que más me gustó del día fue poder hablarlo en tiempo real con el equipo, Camila Acosta y Nicolas Nieto Rey. Esas conversaciones después de cada charla valen tanto como la charla misma. Porque ahí es donde lo que escuchaste se convierte en algo que puedes aplicar, cuestionar o adaptar a tu contexto.
Al final, Endeavor no fue solo un evento para escuchar casos de éxito. Fue un recordatorio de que las mejores decisiones empresariales no siempre son las más cómodas, pero sí suelen ser las más coherentes con lo que estás construyendo. Y esa coherencia, cuando te cuesta algo, es cuando realmente importa.
¿Cuál es tu filtro cuando toca tomar las decisiones difíciles? ¿Tienes claro tu propósito operativo, o todavía es algo aspiracional? La diferencia entre ambos puede costarte dinero, pero también puede ahorrarte años de construir en la dirección equivocada.
